5 pourquoi des pannes

Méthode de résolution de problème permettant au travers la répétition du pourquoi à arriver à la cause racine du problème. C’est la pratique de demander « pourquoi » à plusieurs reprises chaque fois que l’on rencontre un problème pour arriver au-delà des symptômes évidents afin de découvrir la cause racine. Cette méthode est abordée lors de la formation « Méthodes Structurées de Résolution de Problèmes ».

5S

Termes japonais : SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU, SHITSUKE. ORDRE en Français, méthode de base permettant d’avoir une bonne visibilité sur l’équipement, l’environnement ou les services. Se traduit par :

Oter l’inutile, Ranger, Décrasser et déterminer les anomalies, Rendre évident Être discipliné

Cette méthode est abordée lors de la formation « 5S et Management Visuel ».

6G

Gemba : le lieu réel, Genbutsu : les éléments matériels, Genjitsu : les faits réels, Genri : les explications théoriques, Gensoku : les règles ou standards établis, Genten : l’état de référence. Pour en savoir plus, nous vous invitons à prendre connaissance de notre newsletter n°23 : les 6G.

6 Sigma

Six Sigma ou 6 Sigma est une marque déposée de Motorola dans les années 80 désignant une méthode structurée de management visant à une amélioration de la qualité et de l’efficacité des processus.

La méthode Six Sigma a d’abord été appliquée à des procédés industriels avant d’être élargie à tous types de processus, notamment administratifs, logistiques, commerciaux et d’économie d’énergie. En statistiques, la lettre grecque sigma σ désigne l’écart type. « Six Sigma » signifie donc « six fois l’écart type ». La méthode Six Sigma se base sur une démarche fondée à la fois sur la voix du client (enquêtes, etc.) et sur des données mesurables (par indicateurs) et fiables.

Cette méthode est utilisée dans des démarches de réduction de la variabilité dans les processus de production (ou autre) et au niveau des produits et vise ainsi à améliorer la qualité globale du produit et des services. C’est une Méthode (le DMAIC) avec différents outils (capacités, diagrammes d’Ishikawa, cartographie détaillée des processus, tests d’hypothèses (ANOVA, χ², tests de variances, …), plans d’expérience, AMDEC, …

  • Pour se concentrer sur le client
  • Pour s’améliorer Fortement et en continu
  • Pour impliquer les gens

C’est une Méthodologie pour :

  • Eliminer les Défauts
  • Réduire les Variations de Processus
  • Eliminer les causes de Variations et de Défauts
7 MUDA

Les 7 gaspillages (muda) identifiés pour le Lean sont :

  • Surproduction
  • Stock
  • Attente
  • Transport
  • Mouvement
  • Défaut
  • Processus

Certain y ajoute un 8ème, la sous-utilisation des compétences ou encore muda de créativité de cerveau. Pour en savoir plus à ce sujet, consultez notre dernière newsletter qui explore cette problématique du 8ème gaspillage.

8D (Huit Disciplines)

Développée par Ford Motor Company, c’est une méthode structurée de résolution de problèmes en 8 étapes. Elle permet de réagir très rapidement à un problème et d’apporter des solutions durables.

  • D1 Désigner une équipe
  • D2 Décrire le problème
  • D3 Définir et mettre en oeuvre les actions immédiates pour contenir le problème
  • D4 Déterminer les causes
  • D5 Déterminer les actions correctives permanentes
  • D6 Déployer le plan d‘action
  • D7 Documenter pour éviter le renouvellement du problème[
  • D8 Décerner les félicitations à l’équipe

A la fin des années 1990, une première étape est ajoutée et est maintenant appelée Global 8D (G8D)

Les 8 étapes G8D :

  • Etape D0 : se préparer au processus G8D : reconnaître la nécessité d’engager le processus de résolution de problème
  • Etape D1 : Constituer l’équipe
  • Etape D2 : Décrire le problème
  • Etape D3 : Identifier et mettre en place des actions immédiates : protéger le client.
  • Etape D4 : Identifier les causes racines et le point d’échappement.
  • Etape D5 : valider les actions correctives permanentes.
  • Etape D6 : Mettre en œuvre les actions correctives permanentes et vérifier les effets.
  • Etape D7 : Prévenir la réapparition du problème.
  • Etape D8 : Reconnaître les efforts collectifs de l’équipe.

Cette méthode est abordée lors de la formation : Méthodes Structurées de Résolution de Problèmes.

16 pertes majeures

Dans le système TPM, il est défini les 16 pertes qui empêchent le rendement de la production :

  • Pannes
  • Changement de série et réglage
  • Changement d’outils usés ou consommables
  • Démarrage
  • Réduction de vitesse
  • Micro-arrêts
  • Rejets et rebuts
  • Maintenance planifiée
  • Attente
  • Mouvement d’opérateur
  • Non-équilibrage
  • Manque d’autonomation
  • Mesures et réglages pour la qualité
  • Energie
  • Matières
  • Outils
AMDEC

La méthode AMDEC (Analyse des Modes de Défaillances, de leurs Effets et de leur Criticité) est une méthode rigoureuse et préventive, visant à recenser, puis évaluer, les défaillances potentielles d’un système.

La réflexion débouche sur une hiérarchisation de celles-ci suivie d’une prise de décision quand aux actions à mener. Un suivi et un calendrier de la réalisation de ces actions sont mis en place. L’application des mesures correctives est vérifiée sur le terrain.

Chaque étude est capitalisée pour être utilisée comme outil de diagnostic et pour les projets futurs.

La méthode AMDEC est également très bien adaptée pour réaliser une « revisite de l’existant » comme ce qui se pratique dans le cadre du progrès continu. On parlera de: AMDEC-produit pour analyser la conception d’un produit, AMDEC process pour analyser l’industrialisation (gammes de fabrication, en préventif ou en revisite), AMDEC moyen de production pour examiner une installation de production en terme de disponibilité, de qualité, de sécurité.

La pratique de l’AMDEC est basée sur la réflexion d’un groupe de travail conduit par un animateur garant de la rigueur dans l’analyse et le suivi du projet.

Andon

Du japonais « lampe » Panneau indiquant en temps réel la quantité produite / quantité à produire ou panneau précisant le lieu et le type de pannes sur une ligne de fabrication.

Animation à Intervalles Courts (AIC)

Animation des performances  au travers d’indicateurs sur l’ensemble d’une usine ou d’une société. L’AIC, aux fréquences spécifiques en fonction du  niveau d’observation permet de réagir rapidement à tous dysfonctionnements et permet de revenir aux standards, de résoudre des problèmes ou de faire des chantiers Kaizen. Un module de formation lui est particulièrement réservé : Animation à Intervalles Courts : comment manager sa performance.

Autonomation des Flux

L’autonomation ou Jidoka est la capacité pour une opération de s’arrêter automatiquement lorsqu’un défaut est détecté: l’autonomation empêche donc les défauts de se propager le long d’un processus. Par extension, on parle d’autonomation d’équipe lorsque les membres de celle ci dispose d’une autonomie leur permettant d’interrompre leur travail pour analyser immédiatement un problème et le résoudre durablement. Un module de formation lui est particulièrement réservé : Jidoka et Auto-qualité : découvrir un pilier du TPS et les moyens de l’auto-qualité.

Auto-Qualité

« Produit » : résultat de la production, produit, information ou service. Principes d’auto-qualité :

  1.  Eviter que le défaut ne se produise :
    Tâches standardisées
    Capabilité du processus
    Gestion en amont
  2. Eviter que le défaut ne soit transmis :
    Détecter le défaut à coup sûr dès qu’il se produit
    Eliminer et isoler la pièce non conforme avant l’opération suivante
Brainstorming

Brainstorming (ou Remue-Méninges)

  • Outil utilisé pour produire aisément un grand nombre d’idées, sur un thème donné, dans des conditions agréables.
  • Les conditions de réussite:
    • Tout dire : variété, diversité
    • En dire le plus possible : quantité
    • Piller les idées des autres : analogies, variantes, oppositions
    • Ne pas commenter, ni critiquer, ni censurer les idées émises : ne pas contraindre celui qui propose l’idée à la défendre
  • Les 3 étapes d’un Brainstorming:1 – Préparation– L’animateur formé explique les règles aux participants

2 – Production – Rédaction des idées sur paperboard ou post-it 3 – Exploitation – Reformulation, élimination, classement et sélection des idées – Rédaction d’un plan d’action PDCA Cette méthode est abordée lors de la formation : Méthodes Structurées de Résolution de Problèmes.

Cartographie des Processus Administratifs

Définition en cours de rédaction. Cette méthode est abordée lors de la formation : Lean Office et Services.

Catchball

Catchball : mot utilisé au baseball signifiant « le lancer et la prise de balles ». Il s’écrit : キャチボール. Méthode pour transmettre l’intention avec précision à travers plusieurs personnes. Dans le processus de Policy Deployment (Hoshin Kanri), les sessions de Catch Ball sont le moment idéal où le Manager et son équipe définissent et valident ensemble lesdifférents indicateurs. Il faut d’abord comprendre les mots et l’intention de l’interlocuteur et répondre ensuite correctement. C’est un esprit fondamental de la communication dans une entreprise. Pour en savoir plus, nous vous invitons à prendre connaissance de notre newsletter n°26 : Comment rater son déploiement Lean.

Chaku-chaku

Ligne ou processus ayant mis en œuvre les 7 premières étapes du Jidoka(Voir jidoka road) Du japonais « charger-charger », Définition d’une ligne ou d’une machine où l’opérateur ne fait que charger une nouvelle pièce car la ligne ou la machine est dotée d’un système d’éjection automatique (voir hanedashi). Ainsi l’opérateur est libéré pour réaliser d’autres tâches.

Chaku-Datsu

Du japonais « charger-décharger », Définition d’une ligne ou d’une machine où l’opérateur doit charger et décharger la pièce car la ligne ou la machine n’est pas dotée d’un système d’éjection automatique (hanedashi). Ce qui génère du Muda de mouvement et une perte de productivité. [/toggle] [toggle Title= »Dantotsu »] Best of the best, Meilleur que les Meilleurs, LA référence dans un domaine.

Diagnostic Présidentiel

La notion de « diagnostic » implique le fait que le top management d’une organisation, ou le directeur d’une usine de production se rende sur le terrain (gemba) pour constater:

  • comment sa politique est perçue sur quels secteurs les concepts de sa politique sont bien compris
  • sur quel niveau de qualité le gemba est maintenu
  • de promouvoir des actions pour l’Amélioration Continue (LEAN) dans des secteurs potentiellement faibles.
Diagramme Spaghetti

Dessin permettant de suivre sur un temps donné toutes les distances parcourues par une personne. Grace à ce diagramme il est possible de voir les gaspillages de mouvement et de transport et de simplifier les flux.

Diagramme Ishikawa ou 6M

Kaoru Ishikawa (1915-1989), Ingénieur chimiste japonais inventeur du diagramme de causes et effets qui est un des outils fondamental de résolution de problèmes. Ce diagramme, en forme d’arête de poisson, visualise les relations entre un effet observé et les causes. Déroulement : L’effet observé doit parfaitement être défini grâce au QQOQCCP (voir définition).

  • Définir les causes potentielles listées par un brainstorming et les répartir par famille selon les 6M (Milieu, Matière, Moyen, Mesure, Main d’œuvre, Méthode).
  • Aller sur le terrain et confirmer les causes potentielles par l’observation (Gemba, Gembutsu, Gemjitsu).
  • Éliminer les causes potentielles non-confirmées.
  • Choisir les causes à analyser.
  • Remonter autant que possible aux causes racines (5 x Pourquoi ?).
  • Visualiser les causes réelles quantifiées sur le diagramme.

Cette méthode est abordée lors de la formation : Méthodes Structurées de Résolution de Problèmes.

DMAIC

Define – Définir ce qui est important : – pour les clients, les résultats financiers et les employés Measure – Mesurer comment on y arrive aujourd’hui : – pour mieux définir les objectifs d’amélioration Analyze – Analyser les problèmes : – Identifier les causes origines Improve – Améliorer en résolvant les problèmes : – Prévenir ou détecter les causes origines Control – Surveiller pour garantir les performances.

Dojo

A l’origine salle de temple religieux. Ce terme est utilisé ensuite pour les salles d’entrainement aux arts martiaux. Des entreprises ont leur dojo pour former le personnel à certaines opérations ou aux gestes et postures. Pour être au coeur de l’action, découvrez le programme de notre Japan Study Tour.

DRBFM

Acronyme pour Design Review Based on Failure Mode. Le but de cet outil, très souvent utilisé par Toyota, est de se concentrer sur le changement, de parler des problèmes en étant le plus créatif possible, de trouver différentes solutions par la stimulation des cerveaux de l’entreprise et de prévenir l’apparition de futurs problèmes.

Equipe autonome

Une équipe autonome est une équipe qui a les moyens de résoudre elle-même les problèmes rencontrés dans son activité quotidienne. L‘équipe est autonome si:

  • Les limites de l‘autonomie sont fixées et l‘équipe connait parfaitement les limites de son autonomie.
  • Elle dispose des moyens d‘alerter et à le pouvoir de demander aide et support en cas de problème dépassant le cadre de son autonomie.
  • Elle sait quand elle doit demander de l’aide.
  • L‘entreprise a mis en place un processus permettant de répondre aux besoins de l‘équipe autonome.
Ergonomie

L’ergonomie a pour objectif de mettre en adéquation l’Homme et son environnement. Par exemple, la physiologie Humaine est prise en considération dans l’aménagement du poste de travail ou dans la conception même du produit et les capacités de l’Homme sont développées pour réaliser sans risque de troubles musculo-squelettiques les activités nécessaires à la réalisation efficace de son activité.

Flux poussés

C’est la fabrication ou la mise à disposition de produits en fonction d’un programme. Celui-ci peut être défini par exemple à partir de prévisions de commandes. Le flux poussé est généralement associé à des lots de taille importante sans considération pour la taille de lot des autres processus.

Flux tirés

C’est la fabrication ou la mise à disposition de produits en fonction du besoin réel de l’activité située en aval. Rien n’est fabriqué sans un besoin exprimé qui remonte au fournisseur amont, en général sous forme de carte Kanban. La démarche Lean associe la réduction des tailles de lots au flux tiré pour réduire les stocks intermédiaires et accélérer les flux.

Flux unitaire

Le Flux Unitaire (One piece flow) est un concept Lean qui nous aide à passer de la fabrication en lot à celui de pièce à pièce et en flux. Ce concept de Flux unitaire est utilisé pour réduire le temps d’écoulement (lead time).

Gemba

Terme japonais pour désigner « l’endroit où se déroule l’action », souvent utilisé en parlant de l’espace de production ou de n’importe quel endroit où un procédé créant de la valeur est exécuté. 1er G des 6G (voir cette définition) indiquant « le lieu réel ».

Gemba Kanri

Traduction littéraire du japonais est « Gestion d’atelier » ; « Gemba (現場) » = Atelier, « Kanri(管理) » = Gestion. « Gestion d’atelier » signifie gérer le processus et le résultat de la production. Le processus est composé de Main d’œuvre, Machine, Matières, Méthodes, et Milieu. Le résultat provient du Volume de production ou Productivité, Qualité, Coût, Délai, Sécurité/Environnement et Motivation. C’est la maîtrise d’atelier qui doit les gérer. Un module complet est dédié à la maîtrise d’atelier : « Le manager de proximité: comment renforcer votre middle management ».

Gembutsu ou Genbutsu

Traduction littérale =  »objet réel » (現物); cela signifie l’équipement, la matière ou tout autre objet visible. 2ème G des 6G (voir cette définition) et pour en savoir plus, nous vous invitons à prendre connaissance de notre newsletter n°23 : les 6G.

Gemjitsu ou Genjitsu

Traduction littérale =  »les faits réels » (現物); cela signifie le fait invisible. 3ème G des 6G (voir cette définition) et pour en savoir plus, nous vous invitons à prendre connaissance de notre newsletter n°23 : les 6G.

GRP

Acronyme pour Groupe de Résolution de Problèmes.

HACCP

Acronyme pour Hazard Analysis and Critical Control Point : ou L’analyse des risques et la maîtrise des points critiques. Méthode développée par la société Pillsbury, la NASA et l’armée de l’air US dans les années 60. HACCP est une démarche systématique de contrôle du procédé lors des étapes les plus précoces de la production. Cette méthodologie permet d’obtenir la plus grande sécurité alimentaire possible en réduisant la dépendance vis-à-vis de l’inspection et du contrôle des produits finis. Les contrôles sont réalisés par les opérateurs et/ou des techniques automatiques l’évaluation en continu aux différents points critiques identifiés par la démarche. L’HACCP permet une participation des employés à la compréhension et à la garantie de la sécurité sanitaire des aliments.

Hadome

Dans le cadre de l’amélioration continue, vous appliquez la roue de DEMING PDCA. Le mot Hadomé est prononcé souvent par votre hiérarchie supérieure  suite à la résolution d’un problème. « Eh bien, avez-vous assuré un hadomé de ce problème ? ». Le « Hadomé » signifie littérairement un frein ou un enrayage, on l’utilise donc pour pérenniser le résultat acquis suite au problème résolu.  En France, le mot « cale » illustre bien cet effet important pour la démarche de PDCA. Nous vous recommandons la formation : Méthodes Structurées de Résolution de Problèmes.

Hanedashi

 Terme japonais signifiant « éjection automatique d’une pièce après son cycle de transformation ».

Heijunka

S’écrit (平準化) et signifie « Niveler le type et la quantité de pièces produites sur une période fixe ». Ceci permet à la production de rencontrer efficacement la demande client tout en évitant le travail en lots importants, réduisant de ce fait le poids des stocks, les coûts  d’immobilisation, les ressources humaines et le délai de fabrication de l’ensemble de la chaîne de valeur.

HohRenSoh

Il s’écrit : 報、連、相. C’est l’abréviation de 3 mots japonais : «  Hohkoku, Renraku, Sohdan » et est une règle de vie dans la société japonaise. C’est souvent le premier conseil qu’on vous donne quand vous commencez à travailler dans une société. Les objectifs de cette règle sont : Communiquer sur l’avancement du travail qu’on vous  a donné en mentionnant les problèmes et les résultats. Obtenir la confirmation de votre mission et de son objectif, un conseil ou des instructions pour avancer plus efficacement. Créer l’esprit d’équipe et éviter une tendance de pensée égocentrique du travail.

Hoshin Kanri

Hoshin‐Kanri : La traduction la plus employée du terme japonais Hoshin Kanri est le Policy Deployment (voir cette définition). Le Déploiement de Politique est un système qui permet de s’assurer du déploiement correct des objectifs de la société à chaque niveau hiérarchique en incluant la participation de l’ensemble des employés. Cela signifie que : Nous sommes sûrs de pouvoir les atteindre Nous pouvons crée une culture basée Gemba. Nous pouvons obtenir une vraie valeur  ajoutéeà partir des compétences du personnel. Les superviseurs jouent un rôle clé dans ce processus : Comprendre et s’approprier les objectifs de  la société. Partager ces objectifs à travers les ateliers et les services Appliquer et suivre leurs objectifs d’une façon visuelle.

Japan Institute of Plant Maintenance (JPIM)

Organisme qui diffuse le système TPM® (Total Productive Maintenance®) et qui décerne le TPM® Awards pour l’entreprise qui pratique la TPM® et atteint le niveau de l’Excellence. Notre organisme de formation peut vous aider à obtenir la certification TPM® Awards, pour plus de renseignements, consulter la fiche d’information : Coaching TPM® Awards.

Jidoka

Un des 2 piliers du système de production TOYOTA, permettant d’éviter la production des défauts.

Jidoka Road
  1. Autonomation de Fabrication
  2. Autonomation des Serrages
  3. Autonomation du Chargement
  4. Autonomation des Arrêts
  5. Autonomation des Retour Origine
  6. Autonomation des Éjecteurs Automatiques
  7. Autonomation des ContrôlesQualité (Détrompeurs)
  8. Autonomation des Chargements
  9. Autonomation des Départs de Cycle
  10. Autonomation des Transferts
Juste A Temps (JAT)

Le Juste A Temps (JAT) ou Just In Time (JIT), est un système de pilotage de production pour produire : Juste la référence demandée, Juste la quantité demandée, Juste au moment demandé. Avec le minimum de ressources et d’espace pour : Maîtriser la Qualité, Maîtriser le Coût, Maîtriser le Délai. A noter que : Seule la production des produits finis est planifiée. La production est tirée de l’amont par l’aval. Chaque poste prélève sur le poste amont les pièces dont il a strictement besoin. Le poste amont se borne à produire les pièces qui lui ont été prélevées. Cette notion est abordée lors de la formation « Les bases du Juste A temps ».

Kaikaku

Terme japonais signifiant « La réforme du système de production ». Terme utilisé lors d’un chantier Lean qui s’attaque à un processus global et transversal d’entreprise.

Kaizen

S’écrit en japonais (改善). Il signifie le « Changement par participation de tous, pour apporter le bénéfice à tous et le changement pour toujours ou Amélioration continue ». On nomme Kaizen toutes les petites améliorations effectuées par le personnel pour améliorer le SQCDME (voir cette définition).

Kaizen teian seido

S’écrit en japonais comme suit : 改善提案制度 Il est utilisé dans l’entreprise lorsque celle-ci recherche la dynamisation sur le lieu de travail. Ce système de suggestion recherche l’implication du personnel et la perpétuelle créativité humaine face aux problèmes quotidiens tels que l’ergonomie, la sécurité, la qualité etc… Et ce, pour que la communication entre les personnes devienne meilleure  et ainsi, obtenir la création de l’esprit d’équipe qui est la base de l’entreprise d’excellence.

Kanban

Définition en cours de rédaction. Pour maîtriser vos stocks et vos flux, consulter le programme de notre formation Lean Kanban.

Kobetsu® kaizen

S’écrit en japonais (個別改善) et signifie « amélioration ciblée », un des 8 piliers du système TPM®. Tous les sujets qui peuvent, par le biais d’une analyse, être améliorés. Lors d’un chantier Kobetsu®, il faut analyser les 16 pertes (voir cette définition) et cibler une amélioration sur les principales pertes révélées par le Pareto. Pour tout savoir à ce sujet, suivez la formation « Lean TRS et  Kobetsu® »

Kosu
  • Le Kosu est un moyen de connaitre le vrai cout des produits en temps réel.
  • Le KOSU est l’unité de temps pour chaque produit , mesuré chaque jour.
  • Tous les coûts directs sont pris en comptes, même les heures supplémentaires.
  • Le temps est alloué à chaque produit.
  • Le KOSU est mesuré au niveau de l’atelier.
  • Le KOSU est l’indicateur principal pour mesurer l’efficacité de la production.
Lead Time

Temps d’écoulement, le Lead Time est un concept fondamental du lean et correspond au temps nécessaire pour produire un produit depuis l’entrée de la matière première jusqu’à l’expédition du produit fini.

Lean

Le lean est une démarche globale participative visant l’excellence, par l’élimination continue des non valeurs ajoutées. Ce système d’amélioration continue repose sur l’évolution de la culture et le déploiement de méthodes et outils. Cette excellence vise à pérenniser l’entreprise et à satisfaire les attentes de son personnel.

Lean & Green

Le modèle LEAN & GREEN synthétise sous la même bannière le LEAN et le GREEN (pour désigner le Développement Durable). Le « GREEN » est devenu un enjeu majeur tant d’un point de vue politique ou social que d’un point de vue industriel. Les indicateurs nés de cette approche sont les cycles de vie, les bilans carbone, l’éco-recyclage des produits, l’utilisation de produits écologiques et non fossiles. On résume souvent ce principe Lean & Green par « FAIRE MIEUX AVEC MOINS ». Pour en savoir plus, nous vous invitons à prendre connaissance de notre newsletter n°24 : Lean & Green.

Lean Accounting

Système de gestion financière et comptable pour entreprises Lean. Fait le lien entre les données physiques des flux de valeur et les performances financières. C’est un système simple, motivant et Lean en lui-même. Notre organisme de formation peut vous aider à optimiser votre gestion financière, consulter la fiche d’information : Lean Accounting.

Lean Black Belt

Plus haut niveau de certification disponible. Devenir l’expert et la référence. Généralement, chef d’équipe qui se consacre à plein temps à l’amélioration continue (conduite de chantiers, formation des Green Belts voire d’autres Black Belts) et maîtrise la méthode dans son ensemble. Il est parfois chargé d’élaborer la stratégie, le contenu de la formation, les budgets, etc. Nous vous proposons plusieurs parcours ainsi que des certifications, pour les consulter sur notre site, rendez-vous sur les pages Parcours.

Lean Coach

Le Lean Coach est un des membres de l’équipe du Lean Manager. Il agit selon les programmes établis par le Lean Manager et rapporte les résultats pour que l’équipe puisse mettre en œuvre les mesures correctives. Ses missions : Etre un expert technique sur des outils, méthodes et systèmes du Lean. Animer des activités Lean, usuellement appelées chantiers. Former des animateurs et des pilotes de chantiers, former le personnel à la pratique du Lean (outils, méthodes, systèmes et culture). Faciliter, aider à débloquer, les difficultés rencontrées par les pilotes de chantier, les animateurs, les managers et le personnel dans le cadre des activités liées au LEAN. Communiquer sur les activités et réalisations. Suivre les activités Lean mises en œuvre. Nous avons soit une formation Lean Coach de 4 jours pour être en mesure d’animer et de réussir un chantier lean ou de manière plus approfondie un Parcours Lean Coach, avec de nombreuses visites d’usines et une journée de certification optionnelle.

Lean Ergo®

Chaque discipline du lean permet de traiter des problèmes spécifiques : le juste à temps traite des problèmes de flux, la TPM® traite les anomalies liées aux process, le SMED s’occupe des temps de changements de séries,… Lean-Ergo® prends en compte les problèmes de santé ou d’adaptation au travail, qui sont alors considérés comme des potentiels d’améliorations. Les interventions Lean-Ergo® consistent à travailler en groupe, et grâce à des démarches participatives, pour réduire les accidents de travail et les maladies professionnelles, à adapter les espaces de travail pour les travailleurs handicapés ou vieillissants,… Lean-Ergo® prend en compte toutes les dimensions du travail des personnes (charge physique, charge mentale et cognitive, stress) afin que la recherche du bien-être au travail permette d’améliorer globalement les performances des entreprises.

Lean Green Belt

Niveau intermédiaire entre un Yellow et un Black Belt. Compétences nécessaires à acquérir lorsque l’on est amené à mener des projets et chantiers d’amélioration continue.

Lean Manager

Le Lean Manager est le responsable du service Amélioration Continue. Son rôle est de piloter la démarche globale de l’entreprise concernant le système d’amélioration des performances de l’entreprise. Le Lean Manager est un membre à part entière de l’équipe de direction. Afin de pouvoir, à terme,  déployer la démarche Lean dans toute l’entreprise, il doit être positionné au même niveau que les autres membres du Comité de Direction et avoir le même poids. Le Plant Manager doit considérer le Lean Manager comme son « bras armé » capable de déployer la démarche Lean. Ses missions :

  • Un animateur pour l’établissement des plans d’amélioration Lean;
  • Un pilote pour le déroulement des plans établis avec son équipe et ses correspondants;
  • Un faciliteur pour résoudre les difficultés rencontrées par son équipe et les managers dans le cadre de la mise en œuvre du plan d’amélioration Lean.
  • Un garant du système d’amélioration continue Lean;
  • Un communicateur qui suscite la motivation et assure l’adhésion des différents services.

Nous avons soit une formation Lean Manager de 4 jours pour être en mesure de manager le service d’amélioration continue ou de manière plus approfondie un Parcours Lean Manager, avec de nombreuses visites d’usines et une journée de certification optionnelle.

Lean Office

Le système Lean appliqué aux flux d’information. Nommé aussi « Lean au bureau » ou « Lean administratif ». La plupart des outils lean sont applicables aux processus support et aux services, avec les adaptations de rigueur. Pour tout savoir à ce sujet, suivez la formation : Lean Office.

Lean Product & Process Design

Définition en cours de rédaction. Pour tout savoir à ce sujet, suivez la formation : Lean Product & Process Design.

Lean Yellow Belt

Premier échelon d’une certification à 3 niveaux. Ce niveau est acquis lorsque l’on maîtrise les outils basiques du Lean : 5S et Management VisuelMéthodes Structurées de Résolution de Problèmes et Juste A Temps (JAT). Lean University® vous propose cette certification en inter et en intra.

Lissage de Production

Le lissage permet de maintenir une production stable en jouant sur les niveaux de stocks. En définissant la « taille du tuyau », le lissage permet d’optimiser les ressources sur une durée déterminée, en général le mois ou la semaine. Le lissage ne doit pas être confondu avec le nivellement de la production, qui par une production régulière et fréquente des références, stabilise les besoins amont et réduit les stocks de la chaîne logistique.

Maintenance Autonome

S’écrit en japonais : 自主保全. En TPM®, on appelle « maintenance autonome » la part de la maintenance effectuée par les opérateurs, utilisateurs de l’équipement, par la Production elle-même. Elle est de premier ou de second niveau, soit : nettoyer, inspecter, graisser, huiler (1er niveau) ou faire des petites interventions. Pour tout maîtriser à ce sujet, nous vous invitons à  prendre connaissance du contenu de la formation : Les bases du Juste A Temps (JAT).

Management Visuel

Le management visuel est la représentation visuelle d‘informations. Il permet de visualiser les résultats, le rangement, les règles par l’intermédiaire de couleurs, pictogrammes, dessins, photos… complémentaire au 5S et à la standardisation. Le management visuel nous aide à montrer des données, des chiffres et préparer l’Animation à Intervalles Courts (AIC), à comprendre des processus par le visuel et à faciliter le travail par la visualisation des règles de vie, des standards.

Matrice Auto-qualité

Outil qualité terrain avec comme objectifs :

  • Rendre visuel le niveau de qualité de la ligne, poste par poste.
  • Etablir les relations entre lieu de détection des défauts et lieu origine.
  • Permettre le management du taux de défauts directement sur le gemba.
Méthodes Structurées de Résolution de Problèmes

Définition en cours de rédaction. Ces méthodes sont enseignées dans un module de formation qui leur est spécialement dédié : Méthodes Structurées de Résolution de Problèmes.

Middle Management

Voir définition du Manager de Proximité et le module de formation à ce sujet.

Mizusumashi

Terme japonais, désignant un opérateur approvisionneur (waterspider, en anglais), le «Mizusumashi», prépare un chariot de commande à l’opérateur d’assemblage, pour que celui-ci se concentre sur sa Valeur Ajoutée. Pour optimiser vos circuits d’approvisionnements, consulter le programme de formation sur le Mizusumashi.

MTBF et MTTR

Indicateurs de la fiabilité et de la maintenabilité de l’équipement. Il en existe plusieurs : MTBF = « Mean Time Between Failure », ou ‘Moyenne de Temps de Bon Fonctionnement » = Temps moyen entre 2 pannes. C’est un indicateur utilisé pour mesurer la performance de la maintenance et la fiabilisation d’un équipement et le MTTR= « Mean Time To Repair », ou  »Moyenne de Temps Total de Réparation » ou encore temps moyen pour réparer, un second indicateur pour mesurer l’efficacité de la maintenance.

Muda

Traduction littérale du japonais est ‘’Gaspillage’’. Les 7 « Muda » : Toute activité qui demande des ressources sans donner de la valeur pour le client. Et connaissez-vus le « Huitième muda »? Nous vous invitons à le découvrir en lisant notre newsletterqui lui est consacré.

Mura

Avec Muda et Muri, Mura (ムラ) est une pratique inutile qui doit être éliminée. Mura signifie  »variable », irrégularité ou inégalité dans une opération.

Muri

Avec Muda et Mura, Muri est une pratique inutile qui doit être éliminée. Muri signifie  »irrationnel » ou surcharge des équipements ou des opérateurs par un rythme plus élevé, un effort soutenu, et une durée plus longue que ce pour quoi ils ont été conçus.

Non valeur-ajoutée

Une activité qui exige du temps, des ressources ou de l’espace, mais qui n’apporte pas de valeur au produit lui-même. Il se peut que l’activité soit nécessaire dans les conditions actuelles, mais du point de vue du client, elle n’ajoute pas de valeur au produit mais au contraire que des coûts de production.

Obeya (room)

Obeya signifie littérairement une grande salle. Il s’écrit : 大部屋. Chez TOYOTA, Il y a une tradition de longue date appelée « le système ou l’action de grande salle ».  C’est une méthode traditionnelle que les décideurs et les responsables de départements tels que  Conception, Techniques, Achats, Logistiques, Planification et Fournisseurs etc….se réunissent en une seul salle durant l’élaboration de nouveaux modèles pour former une équipe de travail.  Le but du système Obeya est d’avoir la meilleure communication, la décision rapide et le zéro changement du plan au lancement.  En outre, on le déploie également pour réunir les machines ou les postes de travail ou les services supports dans un seul endroit.

Objectif SMART

On dit d’un objectif qu’il est SMART s’il est Spécifique ; Mesurable ; Ambitieux ; Réaliste et Temporel.

Omoteka

標準化、表準化、ces 2 calligraphies japonaises sont des homonymes se prononçant «Hyojunka » . La première signifie d’établir un standard et la seconde signifie « décrire la réalité actuelle du poste de travail ». Chez TOYOTA, afin d’éviter une confusion de ces deux mots, la seconde est dite  «Omoteka ». Pour améliorer le poste de travail, nous vous conseillons de faire d’abord un « OMOTEKA»  avant d’établir directement le standard.

One Piece Flow

Voir Flux unitaire.

One Point Lesson

En français : Leçon en 1 point. Document permettant de réaliser une formation de 5 à 10 minutes sur un sujet spécifique, une problématique à partir d’une fiche rédigée de façon la plus simple possible et illustrée. Les OPL sont très souvent utilisés dans la démarche Total Productive Maintenance ( TPM) pour l’inspection systématique, les nettoyages, la lubrification,…
Cet outil est présenté et utilisé lors de la formation TPM Basics et TPM Avdanced.

Ordonnancement en Flux Séquentiels

Un ordonnancement qui permet de réaliser  à chaque cycle et à heure fixe les mêmes opérations, dans la même séquence, dans les mêmes quantités et sur les mêmes installations. Sur cette notion, deux autres sources importantes d’information:

Paradigme

Représentation du monde, une façon de voir les choses, un modèle, une règle ou une habitude qui influence notre manière d’interpréter une situation ou une information. Quand nous réagissons d’une manière habituelle, voire stéréotypée, à un événement, cela s’appelle un paradigme. Les paradigmes influencent les comportements. Dans certains cas, cette influence est bénéfique. Mais elle est aussi parfois nuisible. Chaque personne agit ou réagit suivant les paradigmes qu’elle a adopté : c’est la principale cause de résistance au changement.

PDCA ou Plan Do Control Act

Cycle d’Amélioration:

  1. Planifier
  2. Dérouler les actions
  3. Contrôler les résultats
  4. Assurer le maintien à niveau et l’amélioration continue.
Poka-Yoke

Un peu de Japonais : « Yokeru », qui évite. « Poka », erreurs d’inadvertance. C’est un système qui empêche un défaut de se produire ou d’être transmis. Les ‘‘poka yoke’’ rendent systématiquement impossible la transmission d’un produit non-conforme à l’étape suivante du processus.

Policy Deployment

Le Policy Deployment (Déploiement de Politique) déploie les objectifs stratégiques d’amélioration de l’ensemble de l’entreprise en impliquant chaque membre de l’organisation. Le Policy Deployment insiste sur l’application des outils et sur les compétences en matière de résolution de problèmes en exigeant communication et travail d’équipe. Le Policy Deployment est une fonction majeure du Top Management par l’application du concept PDCA. Etape clé de toute mise en place d’une politique Lean, nous lui avons consacré un module de formation entier.

Quality Function Deployment (QFD)
  • Une méthode structurée qui vise à transmettre et à traduire les exigences des clients;
  • C’est un processus de planification de la conception orientée par les exigences des clients;
  • C’est une technique de la qualité qui évalue les idées des intervenants afin de fabriquer un produit qui réponde au mieux aux besoins des clients.
Quick Response Quality Control (QRQC)

Le QRQC est un système de résolution de problèmes qui s’appuie sur une méthode structurée avec des outils simples. Le succès de la méthode repose sur la vitesse de réaction, la rigueur et l’attitude sangenshugi 三現主義 (Gemba, Gembutsu, Genjitsu – voir ces termes dans le lexique) C’est surtout un comportement, qui entraîne toute l’entreprise vers la détection et l’élimination permanente des problèmes.

QX Matrix

Définition en cours de rédaction.

Résolution de Problèmes

Voir Méthodes Structurées de Résolution de Problèmes ainsi que le contenu de la formation qui lui est dédiée.

Road-Map

Une roadmap (en français: feuille de route) est un document, une représentation graphique sous forme de tableaux, permettant de communiquer et de partager la stratégie de l’entreprise afin de mobiliser, d’aligner et de coordonner les efforts du personnel pour atteindre un ou plusieurs objectifs communs. Cela permet de visualiser par exemple un déploiement Lean dans une entreprise. Cet outil est largement utilisé en Comité de Pilotage Lean.

SDCA

Cycle de Standardisation :

  1. Standardiser les processus
  2. Former aux standards et appliquer
  3. Vérifier
  4. Confirmer
Sensei

Mot japonais pour « maître », décrit une maîtrise de la connaissance Lean acquise au cours de nombreuses années dans la transformation du gemba.

Shojinka

Equipe de main d’oeuvre flexible qui a la capacité de s’ajuster en fonction de la production quel que soit le nombre de personne et le changement de la demande.

Shoninka

Economie de main d’oeuvre par l’amélioration des procédures de travail, des machines.

Shoryokuka

Economie de travail en faisant des améliorations de travail manuel par l’ajout de petites machines ou de dispositifs pour aider.

Single Minute Exchange of Die (SMED)

Changement de série en moins de 10 minutes. Le SMED est une méthode, développée dans le groupe Toyota par Mr Shigeo Shingo, et utilisée pour analyser et améliorer le temps perdu de changement de série. C’est un outil fondamental du Lean pour accroître la flexibilité d’un entreprise en réduisant la taille des lots et ainsi réduire les stocks, donc le Lead Time (temps d’écoulement). Un module complet lui est consacré pour optimiser vos changements de série pour plus de flexibilité.

SQCDME

C’est le mnémonique des indicateurs utilisés dans l’Animation à Intervalles Courts. S comme sécurité, le plus important, toujours en tête de liste Q comme Qualité C comme coût D comme Délais M comme motivation E comme Environnement Tous ces indicateurs potentiels, ne sont pas utilisés de manière systématique, mais en fonction des besoins du terrain et des utilisateurs.

Standard de Travail

Définit le meilleur moyen, le plus facile et le plus sûr pour exécuter une tâche «connu à ce jour»  :

  • Préserve le savoir faire
  • Assure qualité, coût, délai, et sécurité
  • Permet d’évaluer l’exécution des tâches déléguées
  • Permet la maîtrise de la variabilité

Rend évident les liens de cause à effets Constitue la référence, la base pour :

  • la formation
  • l’audit ou le diagnostic
  • le maintien à niveau
  • l’amélioration Le Standard doit être simple, clair et évident pour faciliter, voire garantir son application.

Le standard décrit les différentes phases de travail, met en évidence les points critiques et précise POURQUOI il est important de les respecter.

SWOT

Strengths (Forces) Weaknesses (Faiblesses) Opportunities (Opportunités) Threats (Menaces) Outil utilisé par une entreprise pour réaliser un diagnostic externe, qui identifie les opportunités et les menaces présentes dans l’environnement suivi d’un diagnostic interne, qui identifie les forces et les faiblesses du domaine d’activité stratégique. Outil fondamental pour un Lean Manager et le Comité de Direction.

Takt Time

Le « Takt time » est une référence de temps pour produire une pièce ou un produit fini / jour. Ainsi, si chaque produit sort suivant un intervalle de temps égal au temps de takt, le flux est synchronisé avec la demande client.

Taux de Rendement Synthétique (TRS)

Le TRS est un critère de mesure qui indique avec quelle efficacité une machine ou un équipement peuvent être utilisés. TRS= Temps utile / Temps requis X100 : Temps requis = Temps d’ouverture – temps d’arrêt programmé (Selon la définition de la norme NFE 60-182).

Total Productive Maintenance® (TPM®)

Marque déposée par J.I.P.M pour Total Productive Maintenance®, système de management global de production basé sur la participation de tout acteur de l’entreprise, notamment les opérateurs de production.

Toyota Best Practises

Les 8 étapes  de la résolution de problème chez Toyota :

  1. J’éclaircis le problème
  2. J’approfondis le problème
  3. Je décide de l’objectif
  4. Je réfléchis à la cause racine
  5. J’établis les contre-mesures
  6. J’exécute les contre-mesures
  7. J’évalue le résultat et le processus
  8. Je fais maintenir le résultat
Toyota Production System

La méthode de production sans stock superflu inventée chez TOYOTA.

Training Within Industry (TWI) – (JI, JM, JR)

Programmes Training Within Industry (Job Instruction, Job Method, Job Relation). Le TWI représente les racines et fondations du Lean Manufacturing. Pendant la deuxième guerre mondiale, TWI (Training Within Industry) a développé aux Etats-Unis des programmes de formation pour améliorer les compétences des Managers de proximité à cause du manque flagrant de main d’œuvre qualifiée. TWI formalise des manuels de formation qui sont rédigés dès la chute de la France pendant la 2° guerre mondiale le 22 juin 1940. TWI a inventé une nouvelle approche de la formation (basée sur les travaux de Allen) et de l’utilisation de la main d’œuvre dans l’industrie. Ces manuels qui seront plus tard repris et enrichis par TOYOTA dans les années 60. C’est la clé à de voute de l’amélioration continue.

Valeur ajoutée

Toute activité de transformation de la matière ou de l’information qui a de la valeur du point de vue du client, qui répond à ses exigences. Une étape de valeur ajoutée est une étape qui enrichit le produit et le rapproche du stade final où il peut être « consommé ».

VMEA

L’Analyses des Modes de Variation et de leurs Effets, ou VMEA, est une étude systématique des causes de Variabilité d’un Processus et des moyens de les prévenir. Le VMEA est sans doute l’outil le plus important de la Phase “Analyser”. Toutes les activités qui précèdent aboutissent au VMEA. L’essentiel de la suite en dépend. Les outils Six Sigma sont surtout puissants lorsqu’on les utilise dans leur complémentarité. Le VMEA est la plaque tournante ou le “pivot” du projet. Les projets DMAIC réussis incluent, presque tous, une analyse VMEA bien conduite. Elle met en évidence les points qui demandent votre attention, même certains que vous ne soupçonniez pas. Le gain de temps et d’énergie peut être considérable !

Value Stream Mapping (VSM)

Value Stream Mapping ou cartographie des flux de valeurs. Ensemble des activités (à valeur ajoutées ou non-valeur ajoutées) requises pour transformer les matières premières et informations en un produit fini et services associés. Cet outil permet, par une observation sur le terrain des processus, de visualiser le flux de création d’un produit ou d’un service en mettant en évidence les dysfonctionnements, comme par exemple les muda, mura et muri. La réduction du temps d’écoulement calculé lors de la VSM est l’objectif majeur d’une démarche Lean. Un programme complet vous est présenté dans la session Value Stream Mapping.

X Matrix

Définition en cours de rédaction.

Yokoten

S’écrit (横展 ); diminution du mot japonais « yokotenkai »横展開. Mot qui est employé fréquemment dans une profession industrielle. Dans le domaine du contrôle qualité, « Yokoten » signifie une application  du même traitement ou d’une même gestion qui a résolu ultérieurement les problèmes qualités sur un autre processus ou sur un autre produit similaire, favorisant ainsi le transfert horizontal de l’information et des connaissances.

Zéro-défaut

Mot originaire des Etats-Unis, la méthode est développée au Japon pour promouvoir les activités d’amélioration continue (Cercle de Qualité, groupe de résolution des problèmes, …).